Gabrielli Fleming: a hospitalidade também começa nas decisões de gestão

A hospitalidade de um restaurante começa antes de o primeiro cliente atravessar a porta.

Ela já está presente na escolha do endereço, na organização das equipes, na definição da carta de vinhos, na comunicação entre cozinha e salão e nas condições que permitem a cada profissional realizar seu trabalho.

São decisões que podem passar despercebidas durante uma refeição, mas que ajudam a determinar como a experiência será entregue.

Gabrielli Fleming conhece esse universo a partir de duas posições complementares: a de profissional responsável pelo salão e pelos vinhos e a de sócia de um restaurante que precisou fazer escolhas importantes para continuar crescendo.

Ao lado do chef Lucas Dante, ela conduz o Cepa, restaurante criado em 2019 no Tatuapé, em São Paulo, e transferido para Pinheiros em 2024.

Sua visão de hospitalidade tem uma dimensão humana muito clara. Mas também permite compreender algo especialmente importante para quem administra estabelecimentos gastronômicos: o serviço precisa ser tratado como parte da construção do negócio, não apenas como uma etapa posterior ao trabalho da cozinha.

Uma mudança de endereço revela uma decisão maior

A trajetória do Cepa oferece um exemplo concreto de como a experiência de um restaurante depende de escolhas que ultrapassam o salão.

Durante cinco anos, a casa funcionou no Tatuapé, na zona leste de São Paulo, construindo uma proposta gastronômica autoral e atraindo um público que não se limitava ao entorno.

O reconhecimento do trabalho, entretanto, trouxe uma questão operacional.

Em entrevista à CNN Brasil, em 2024, Gabrielli contou que pelo menos 80% dos clientes do Cepa não eram moradores do bairro.

A casa havia se tornado um restaurante de destino. Seu público estava disposto a atravessar a cidade para conhecê-la, mas a localização representava um obstáculo para aumentar a frequência de visitas durante a semana.

O desafio já não dizia respeito apenas à capacidade de atrair clientes.

Envolvia encontrar condições para que a relação construída com esse público pudesse acontecer com maior regularidade.

A decisão foi transferir o restaurante para Pinheiros, na zona oeste.

Segundo a reportagem da CNN, Gabrielli também associou a mudança às possibilidades de crescimento e desenvolvimento das pessoas que trabalhavam na operação.

A nova estrutura passou a oferecer mais que o dobro do espaço anterior, segundo a cobertura publicada à época, com uma cozinha ampliada e novas possibilidades de acomodação do público.

A mudança não deve ser interpretada como uma fórmula de crescimento aplicável a qualquer restaurante. Tampouco permite afirmar, isoladamente, quais resultados financeiros foram alcançados.

O valor do episódio está na natureza da decisão.

A experiência oferecida por um restaurante também depende da facilidade de acesso, da compatibilidade entre localização e público e das condições de trabalho da equipe.

Um restaurante pode ter uma cozinha reconhecida e um serviço apreciado, mas encontrar limitações estruturais para ampliar a relação com seus clientes.

No Cepa, a mudança de endereço mostrou como uma decisão empresarial pode estar conectada à continuidade da experiência gastronômica.

Para quem administra uma casa, essa história propõe uma reflexão: o posicionamento construído pelo restaurante está sendo acompanhado pelas condições necessárias para sustentá-lo?

Quando o salão participa da identidade do restaurante

A visão de Gabrielli ganha profundidade quando observamos a importância que ela atribui ao trabalho de quem recebe.

Em entrevista ao Estadão, publicada em junho de 2025, ela chamou a atenção para uma diferença de reconhecimento dentro da gastronomia.

Enquanto chefs, pratos e cozinhas frequentemente ocupam o centro das narrativas, profissionais de salão nem sempre recebem a mesma visibilidade.

Gabrielli defendeu uma perspectiva mais abrangente ao afirmar que “o salão faz parte da experiência tanto quanto a cozinha”.

A frase tem implicações que vão além da valorização profissional.

Quando o salão participa da experiência, ele também participa da identidade do restaurante.

A equipe é responsável por transformar informações em entendimento, apresentar escolhas gastronômicas, orientar experiências e construir a relação direta entre a proposta da casa e o público.

Isso exige repertório e capacidade de decisão.

Um restaurante pode dedicar meses ao desenvolvimento de pratos, à seleção de fornecedores e à elaboração de uma carta de vinhos. Mas esse investimento precisa encontrar continuidade na maneira como os profissionais apresentam e conduzem a experiência.

Para o gestor, reconhecer essa complementaridade implica dar ao salão acesso às informações, formação adequada e espaço para participar das discussões que influenciam seu trabalho.

A excelência da cozinha e a excelência da hospitalidade não são objetivos concorrentes.

São responsabilidades que se encontram diante do cliente.

Hospitalidade não se resolve apenas contratando pessoas simpáticas

Existe uma interpretação limitada da hospitalidade que ainda merece atenção na gestão de restaurantes: associar a qualidade do atendimento principalmente à personalidade de quem trabalha no salão.

Simpatia, cordialidade e disposição para ajudar têm importância.

Mas uma operação não pode depender exclusivamente dessas características.

Em outra declaração ao Estadão, Gabrielli descreveu a hospitalidade como uma profissão que envolve dedicação integral. Sua fala destaca o compromisso humano de quem escolhe servir e acompanhar a experiência de outras pessoas.

Essa dimensão precisa ser reconhecida. E, justamente por isso, necessita de condições profissionais para se desenvolver.

Uma equipe pode ter grande disposição para acolher, mas encontrar dificuldades quando não recebe informações atualizadas sobre o cardápio, não conhece os produtos disponíveis ou não possui critérios claros para lidar com situações imprevistas.

Da mesma maneira, um profissional pode dominar tecnicamente o serviço e ainda precisar desenvolver habilidades de comunicação, escuta e relacionamento.

A hospitalidade consistente exige a combinação desses conhecimentos.

Na prática gerencial, isso significa trabalhar com duas camadas.

A primeira reúne os elementos que precisam ser assegurados em todas as experiências: precisão das informações, segurança, organização, conhecimento dos produtos e cumprimento dos procedimentos essenciais.

A segunda envolve a capacidade de utilizar esse repertório diante de situações diferentes.

A primeira oferece consistência. A segunda permite sensibilidade.

Essa é uma análise de gestão inspirada na visão de Gabrielli, não a descrição de um programa de treinamento específico do Cepa.

O aprendizado para outros restaurantes é que a hospitalidade se fortalece quando deixa de depender apenas de talentos individuais e passa a encontrar suporte na cultura da operação.

A autonomia precisa estar acompanhada de critérios

Reconhecer a importância do salão também exige discutir autonomia.

Durante um serviço, nem todas as decisões podem depender de autorização direta do proprietário ou do gerente.

O ritmo da operação, as necessidades das mesas e os imprevistos exigem respostas.

Mas autonomia não significa ausência de limites.

Um profissional precisa compreender quais soluções pode oferecer, quais situações demandam acompanhamento da liderança e quais decisões devem ser compartilhadas com a cozinha.

Em termos práticos, uma operação pode definir critérios para lidar com atrasos, insatisfações, solicitações especiais e ajustes na experiência.

Quando essas responsabilidades estão claras, os profissionais têm melhores condições de agir com segurança.

O gestor, por sua vez, consegue concentrar sua atenção nas situações que realmente exigem intervenção.

O objetivo não é criar regras para cada comportamento possível.

É oferecer uma estrutura que permita tomar boas decisões mesmo quando a situação não está descrita em um procedimento.

Nesse ponto, a visão de hospitalidade de Gabrielli ajuda a iluminar uma responsabilidade central da liderança.

Se o restaurante espera que seus profissionais ofereçam uma experiência cuidadosa, precisa proporcionar conhecimento, confiança e condições para que esse cuidado seja exercido.

O trabalho com vinhos mostra como conhecimento cria valor

A atuação de Gabrielli como sommelière acrescenta uma dimensão relevante a essa discussão.

Certificada pela Wine & Spirit Education Trust, a profissional construiu experiência em estabelecimentos como Osteria del Pettirosso e Hospedaria antes de consolidar seu trabalho no Cepa.

Seu repertório também está associado aos vinhos naturais, orgânicos e biodinâmicos.

Em 2021, a Forbes publicou uma reportagem sobre seu projeto de importação de vinhos naturais, desenvolvido paralelamente à atuação no restaurante.

Mais do que um interesse pessoal, essa trajetória demonstra como uma especialidade pode participar da identidade de um negócio gastronômico.

O Guia Michelin reconhece Gabrielli como responsável pelo salão e pela seleção de vinhos do Cepa, destacando a relação dessa curadoria com a proposta da cozinha.

Para gestores, a sommellerie oferece um exemplo de como decisões técnicas e comerciais se encontram na experiência.

Uma carta de vinhos precisa considerar a proposta gastronômica, o repertório desejado, a disponibilidade dos produtores, os investimentos em estoque e as possibilidades de apresentação ao público.

Uma seleção pode ser excelente do ponto de vista técnico e, ainda assim, exigir esforços de comunicação para que os clientes compreendam suas particularidades.

Também pode reunir produtos interessantes, mas representar desafios financeiros quando o giro não acompanha as compras.

Essas questões mostram por que o trabalho com bebidas não deveria ser analisado apenas como uma atividade de venda.

Ele envolve curadoria, conhecimento, operação e posicionamento.

A contribuição do profissional está em aproximar essas dimensões.

No caso de Gabrielli, sua trajetória pública ajuda a demonstrar como a especialização em vinhos se tornou parte reconhecível de sua atuação e da proposta do Cepa.

Para o empresário, a reflexão é mais ampla: quais conhecimentos existentes na equipe estão sendo aproveitados para qualificar a experiência e fortalecer a identidade do negócio?

Uma cozinha autoral exige um salão preparado

O Cepa trabalha com uma proposta de cozinha contemporânea e sazonal.

Na descrição do Guia Michelin, o trabalho de Lucas Dante envolve técnicas como defumação, maturação e fermentação, além da valorização de ingredientes frescos e pequenos produtores.

Esse tipo de proposta torna especialmente relevante a comunicação entre cozinha e salão.

Quando ingredientes, preparações ou acompanhamentos mudam, os profissionais que recebem o público precisam compreender o que será servido.

Não basta conhecer o nome do prato.

É importante entender seus principais componentes, características relevantes, possibilidades de combinação com bebidas e informações que possam orientar escolhas.

Essa necessidade não se restringe a restaurantes autorais.

Uma pizzaria que desenvolve uma fermentação própria, um bar que valoriza produtores regionais ou uma operação casual que trabalha com ingredientes sazonais também precisa conectar suas decisões de produto à experiência do cliente.

Para o gestor, isso envolve pensar em como o conhecimento circula dentro da empresa.

Mudanças no menu precisam chegar aos profissionais de atendimento com clareza.

Novos produtos exigem explicações compreensíveis.

Informações sobre disponibilidade devem ser compartilhadas antes que se transformem em situações desconfortáveis durante o serviço.

Essa integração reduz a distância entre aquilo que a cozinha desenvolve e aquilo que o cliente consegue perceber.

Também valoriza os profissionais que representam o restaurante diante do público.

O que um gestor precisa observar na experiência

A hospitalidade possui uma dimensão humana que não pode ser reduzida a números.

Isso não significa que sua qualidade deva permanecer fora da análise de gestão.

Existem informações que ajudam proprietários e lideranças a compreender como o serviço está sendo percebido.

Reclamações recorrentes sobre espera, dificuldades para obter informações, solicitações repetidas e comentários sobre a condução do atendimento podem revelar pontos de melhoria.

Também merecem atenção os elogios espontâneos, os relatos sobre profissionais e os motivos mencionados por clientes que retornam.

Indicadores como satisfação, frequência de visita e intenção de recomendação podem complementar essa análise, desde que sejam interpretados com cuidado.

Uma pesquisa positiva não substitui a observação da operação. Da mesma maneira, a taxa de retorno de clientes depende de fatores que vão além da hospitalidade, como localização, preço, produto e ocasião de consumo.

O objetivo não é atribuir todos os resultados ao salão.

É reconhecer que a experiência deve participar das discussões sobre qualidade e desempenho.

Essa perspectiva permite que a gestão avance de uma avaliação baseada apenas na execução dos procedimentos para uma compreensão mais ampla sobre aquilo que o público efetivamente recebe.

A opinião dos clientes também pode ajudar a identificar se a proposta pretendida pelo restaurante está sendo compreendida.

Existe uma diferença entre querer ser reconhecido por determinada experiência e construir, de fato, essa percepção.

A hospitalidade participa dessa aproximação.

O que Gabrielli ensina sobre a relação entre servir e liderar

Há um ponto que atravessa a visão profissional de Gabrielli Fleming.

Em declaração exclusiva concedida anteriormente à Sparking Food, ela explicou que o atendimento precisa considerar as características de cada cliente e não deve aplicar a mesma abordagem indiscriminadamente.

Essa foi a perspectiva central do carrossel que publicamos sobre seu trabalho: a hospitalidade como capacidade de interpretar quem está à mesa.

Na Magazine, a reflexão ganha outra camada.

Para que profissionais consigam oferecer um serviço atento, é necessário que o restaurante também seja atento à maneira como organiza seu próprio trabalho.

A liderança precisa compreender o que espera da experiência, preparar a equipe para representá-la e construir condições para que essa intenção possa ser entregue.

O cuidado percebido pelo cliente tem relação com decisões de formação, comunicação, autonomia e organização.

Isso não significa que Gabrielli tenha apresentado à Sparking Food um modelo formal de gestão baseado nesses elementos.

A associação é uma interpretação editorial de sua visão, considerada em conjunto com sua trajetória e com decisões documentadas do Cepa.

O que sua história permite observar é a presença de uma profissional cuja atuação combina hospitalidade, repertório técnico e responsabilidade empresarial.

Essa combinação ajuda a ampliar a maneira como chefs e proprietários compreendem o salão.

A equipe responsável pelo atendimento não existe apenas para acompanhar a experiência desenvolvida por outras áreas.

Ela participa de sua construção.

O restaurante que o cliente encontra começa no restaurante que o gestor organiza

A trajetória do Cepa mostra que uma identidade gastronômica pode atravessar diferentes momentos de um negócio.

O restaurante nasceu no Tatuapé, desenvolveu uma proposta reconhecida e encontrou, ao longo de seu crescimento, razões para estabelecer uma nova etapa em Pinheiros.

A decisão envolveu público, localização, equipe e possibilidades de desenvolvimento.

Dentro da casa, o trabalho de Gabrielli Fleming coloca em evidência outra dimensão dessa construção.

A hospitalidade depende do encontro entre profissionais preparados, conhecimento técnico e relações humanas.

Sua visão oferece uma contribuição especialmente relevante para quem toma decisões no foodservice: reconhecer o salão é também reconhecer a estrutura necessária para que ele desempenhe seu papel.

Para o chef, significa compreender que o trabalho realizado na cozinha precisa encontrar continuidade na experiência.

Para o proprietário, significa considerar a hospitalidade nas decisões de operação, investimento e desenvolvimento de pessoas.

Para o gerente, significa transformar a proposta da casa em conhecimento compartilhado e critérios de atuação.

A hospitalidade não substitui a qualidade do produto, a eficiência financeira ou a organização do negócio.

Ela participa da maneira como esses elementos chegam ao público.

Gabrielli Fleming oferece uma perspectiva valiosa sobre essa relação.

Sua trajetória mostra que receber pessoas exige conhecimento, responsabilidade e sensibilidade. E sua atuação como sócia e profissional de salão ajuda a compreender por que essa competência merece um lugar nas decisões estratégicas de um restaurante.

A experiência acontece à mesa.

Mas as condições para que ela seja memorável começam muito antes.